مشاركة: الإدارة والتخطيط الاستراتيجي وأساليب تنمية الموارد الخيرية
التوجيـه
لعل أهم وظيفة من وظائف الإدارة في المؤسسة الخيرية هي التوجه (القيادة) وكما يقول د.مدني علاقي في كتابه الإدارة "دراسة تحليلية للوظائف والقرارات الإدارية ص 243" إن مضمون التوجيه يتلخص في الكيفية أو الأسلوب الإداري الذي يستطيع من خلاله الرئيس تحفيز مرؤوسيه للعمل بأقصى طاقاتهم وفق الخطط المحددة وذلك في إطار مناخ يحقق من خلاله إشباع احتياجاتهم.
إن رئيس مجلس الإدارة ينبغي أن يشجع أعضاء المجلس, ورئيس اللجنة مسؤول عن تحفيز المدير التنفيذي, والمدير التنفيذي مسؤول عن تحفيز مدراء الإدارات التابعة له وهكذا تستمر عمليه التحفيز لتشمل كل العاملين (موظفين ومتعاونين ومتطوعين), لكن التحفيز يتوقف على ممارسة الرئيس دور القائد وليس الموظف الإداري ... والقائد بطبعه قدوة في التضحية والتفاني والعطاء وما لم يكن كذلك انعكس ذلك على من دونه ... وكل مسؤول في المؤسسة الخيرية قائد على مجموعته وخير أنماط الإدارة في المنظمات غير الربحية الإدارة بروح الفريق.
ويعتبر مجلس الإدارة المسؤول الأول عن رفع الروح المعنوية وتوجيه دفة المؤسسة الخيرية. هذا المجلس أشبه بالقاطرة الرئيسية التي تسحب ورائها العربات الأخرى وفي اللحظة التي يتخلى المجلس عن دوره التوجيهي يخرج القطار عن الخط. ولكم أن تتصوروا لو أن قائد القاطرة الرئيسية لا يعرف إلى أين تتجه الرحلة؟ ولكم أن تتصوروا ماذا يحدث لو أن العربة التي بعدها والتي يقودها المدير التنفيذي أصبحت هي التي توجه القاطرة؟ إنها حتماً ستدفع أمامها العربة الرئيسية حتى تجهد نفسها وتسحب ورائها العربات الأخرى حتى تتوقف.
التنظيـم
تهدر الكثير من المنظمات غير الربحية جهداً كبيراً في تحديدها هيكلها التنظيمي وفي وضع اللوائح الداخلية وقد لا تهتم كثيرا بالعديد من المشاكل التي تنشأ في المؤسسة الخيرية في ظل غياب تنظيم فعّال يوازن بين التنظيم الرسمي بضوابطه والتنظيم غير الرسمي بمرونته, ومن أبرزها على سبيل المثال:
v عدم تحديد صلاحيات مجلس الإدارة ولجانها بوضوح.
v عدم تحديد صلاحيات الجهاز التنفيذي بوضوح.
v عدم تحقيق التوازن بين المسؤوليات والصلاحيات.
v عدم الاهتمام في اللوائح بنظام للحوافز للمتطوعين (أدبية - مادية).
v الصراع المحتمل بين مجلس الإدارة ولجانه.
v الصراع المحتمل في الجهاز التنفيذي بين العاملين (المتفرغين والعاملين المتعاونين والمتطوعين).
التنسيـق
تستهدف وظيفة التنسيق توحيد جهود الإدارات واللجان داخل الجمعية والتنسيق مع المنظمات التي تشترك في الأنشطة. ونشير هنا إلى أن هناك مجالات كثيرة يمكن من خلالها أن تتعاون المنظمات غير الربحية لتوفير نفقاتها ولتنمية مواردها نذكر منها على سبيل المثال:
v تعاون المؤسسات الخيرية ذات النشاط (المشترك) والإقليم الجغرافي (المشترك) في التوصل إلى لوائح موحدة تسترشد باللوائح الاسترشادية التي تقترحها الجهة الرسمية المرتبطة بها الجمعية في بلادها. وهنا قد تتفق المنظمات إلى إسناد هذه المهمة إلى خبراء ويتم اقتسام التكاليف بين المؤسسات وفق ما يتفق عليه.
v إعداد ورش عمل (مشتركة) لهذه المؤسسات لمناقشة مشاكلهم والتعرف على الفرص المتاحة أمامهم وتبادل الخبرات فيما بينهم.
v المشاركة في تنظيم حملات تسويقية وتروجية شاملة تبرز أنشطة هذه المؤسسات أو تلفت النظر لقضية أو قضايا محل اهتمامها.
وهنا أيضاً يتم المشاركة في تكاليف هذه الحملات مع التوصل لصيغة تخدم أهداف المؤسسة وتساعد في تنمية مواردها.
إن كل هذه الأسئلة سالفة الذكر من شأنها هدر جهود العاملين في المنظمة وانشغالهم بمشاكل المؤسسة بدلاً عن التصدي للقضايا التي أنشئت من أجلها المنظمة, وهذه تؤدي إلى إضاعة الفرص أمام المؤسسة لتنمية مواردها البشرية والمالية ولحسن أداء تنفيذ مشاريعها.
الرقابـة
وتبرز أهمية الرقابة على الأداء الإداري والمالي بعد سنوات من إنشاء المؤسسة الخيرية, وهذه وظيفة قد ينظر إليها على المدى القصير أنها قيد على المنظمة غير الربحية وتؤثر على مرونتها, ولكن من ناحية أخرى وعلى المدى الطويل يمكن اعتبارها وسيلة لتنمية الموارد, إذ أن ما يبدل من جهود لتنمية الموارد قد يتأثر سلباً في حالة الأداء السلبي للإدارة كالفشل في تنفيذ مشروع التزمت به المؤسسة ربما لعدم قدرتها على التنفيذ أو لأخطاء إدارية أو تتأثر سلباً لممارسات خاطئة مالية.
وهنا يصبح لزاماً على مجلس الإدارة أن لا يكتفي بالمراجع الخارجي والمراجع الداخلي اللذان يرتبطان بالمجلس, وإنما ينبغي تشجيع المدير التنفيذي, ولا سيما في المؤسسات الخيرية الكبرى, على أن يرتبط به مراجع داخلي خاص به, وفي كل الأحوال ينبغي على أجهزة الرقابة أن تعمل من أجل تصحيح الانحرافات وتجنب حدوثها مستقبلاً وليس على تصيد الأخطاء.
ونؤكد أنه في الوقت الذي يمكن أن نجد في المؤسسة الحكومية أو في شركات القطاع الخاص في العالم العربي بعض الممارسات المالية الخاطئة, إلا أن هذه الممارسات تصبح أكثر تأثيراً في حالة حدوثها في المنظمات غير الربحية (الخيرية).
التقييـم
v بعد مرور عشر سنوات على مشروع خيري لتنمية الموارد لاحظت المنظمة انخفاض التبرعات لصالح المشروع, لماذا ؟ هل نحن في حاجة لتقييم المشروع؟.
v بعد مرور أربعين سنة لاحظت منظمة خيرية شعبية أنها بدأت تفقد مكانتها ودورها في مناطق عملها, لماذا؟ هل نحن في حاجة لتقييم المنظمة؟.
v بعد مرور ثلاثين عاماً لوحظ أن بعض المنظمات التي كانت من أنشط المؤسسات في المجتمع قد أصبحت ضعيفة, وأن بعض المنظمات الناشئة آنذاك كبرت وازدهرت وأن مؤسسات قديمة قد اختفت من المجتمع في حين بدأت تظهر مؤسسات جديدة على الساحة.
v هل المؤسسات تمر بدورة حياة كدورة حياة الإنسان؟
إن العالم يتغير والياباني قبل أكثر من أربعين سنة كان عاجزاً أن ينافس الشركات الغربية, واليوم رأينا كيف احتلت السيارة اليابانية نصيباً كبيراً من سوق السيارات العالمي بعد أن استجاب لحاجة السوق وطورت منتجاتها لتوائم احتياجات العميل وليس رغبات المنتج.
وكذلك الحال للمنظمات غير الربحية, ففي ظل العولمة هناك تحديات كثيرة ولكن هناك فرص كثيرة أيضاً ولا سيما أمام كل منظمة تدرك أهمية التقييم وخاصة تلك التي جعلت من التقييم وظيفة استراتيجية فهي تقيم أدائها سنوياً, ولكن الأهم من ذلك أنها في كل خمس سنوات على الأكثر تسخر كل إمكانياتها لتقييم ذاتها سواء بالاستعانة بشخصيات من داخل المنظمة أو بمزيج من الاثنين.
__________________
لا الـــــــــــه إلا الله
if you fail to plan you plan to fail
كلنا نملك القدرة علي إنجاز ما نريد و تحقيق ما نستحق
محمد عبد الحكيم
02-10-2010, 11:59 PM
تعليمات المشاركة
العرض العادي
