لمحة عامة: ما هي عملية في المؤسسة الخاصة بك هو في أشد الحاجة إلى التغيير؟ Which changes will have the greatest impact?
والتغييرات التي يكون لها أكبر الأثر؟ Which are most crucial?
والتي هي الأكثر أهمية؟ How does one distinguish between a squeaky wheel and a need that affects your organization's performance?
كيف يمكن للمرء التمييز بين عجلة حاد والحاجة التي تؤثر على أداء مؤسستك؟ What areas need your finite change energies the most?
ما تحتاج المناطق طاقاتكم تغيير محدود أكثر؟ In a complex organization, "Theory of Constraints" is an effective means for highlighting those areas that need change the most.
في منظمة معقدة، "نظرية القيود" وسيلة فعالة لتسليط الضوء على المجالات التي تحتاج تغيير أكثر من غيرها. Created by Eliyahu Goldratt, author of The Goal , Theory of Constraints is a systems thinking approach to understanding the throughputs (“flows”) within an organization.
التي أنشأتها جولدرات الياهو، مؤلف الهدف، نظرية القيود هو نهج التفكير لفهم النظم الانتاجية ("التدفقات") داخل المنظمة.
The premise for Theory of Constraints is simple, yet it applies to most complex organizations:
فرضية لنظرية القيود بسيط، ومع ذلك ينطبق على المنظمات الأكثر تعقيدا:
1)
1) A business can be considered as a complex interconnection of processes, each having a throughput (current performance).
يمكن اعتبار العمل على النحو الربط معقدة من العمليات، ولكل منها إنتاجية (الأداء الحالي).
2)
2) In every system of processes, there is a constraint – the smallest constriction that most limits throughput.
في كل نظام من العمليات، هناك قيدا - أصغر انقباض التي مرت حدود أكثر من غيرها.
3)
3) A system is no faster than its smallest bottleneck – the constraint .
نظام ليس أسرع من عنق الزجاجة أصغر من - القيد.
4)
4) Improving throughput in any other place than the constraint will not add value to the overall system output.
وتحسين الإنتاجية في أي مكان آخر من القيد لا تضيف قيمة إلى الناتج العام للنظام.
5)
5) As soon as one constraint is relieved, another constraint will appear.
بمجرد يخلص أحد القيود، وسوف تظهر عقبة أخرى. Although this is common sense, it is often overlooked in organizational improvement efforts.
ورغم أن هذا هو المنطق السليم، غالبا ما يتم تجاهله في جهود التحسين التنظيمي.
Materials : None
المواد: لا شيء
Participants : Individuals or groups seeking to improve the current performance of a process.
المشاركون: الأفراد أو المجموعات التي تسعى إلى تحسين الأداء الحالي للعملية.
Procedure : (the following is a very simplified version)
الإجراء: (ما يلي هو نسخة مبسطة جدا)
1.
1. Start by viewing your organization at its highest level of operation.
تبدأ من خلال مشاهدة مؤسستك في أعلى مستوى عملياتها. Identify the six to eight major processes that operationalize your organization's mission.
تحديد العمليات 6-8 تفعيل الرئيسية التي بعثة المؤسسة.
2.
2. Once the six or eight major processes are identified, you want to discover which of the processes are the weak link or constraint and the resource area that is causing the constriction.
وبمجرد تحديد العمليات الرئيسية ستة أو ثمانية، وتريد أن تكتشف أي من العمليات هي الحلقة الضعيفة أو قيد ومنطقة الموارد الذي يسبب انقباض. Do this by answering the following questions:
القيام بذلك عن طريق الإجابة على الأسئلة التالية:
What is the throughput of these processes (eg, patients or cases per day)?
ما هو مرت من هذه العمليات (على سبيل المثال، المرضى أو حالات يوميا)؟
What are the customer-driven undesirable effects if throughput is constrained (eg, extended wait times) in these processes?
ما هي الآثار غير المرغوب فيها لخدمة العملاء في حالة مقيدة الإنتاجية (على سبيل المثال، وأوقات الانتظار ممتدة) في هذه العمليات؟
What is the maximum throughput or capacity for each process given the available resources and incoming demand?
ما هو الحد الأقصى الإنتاجية أو القدرة على كل عملية بالنظر إلى الموارد المتاحة والطلب واردة؟
3.
3. Characterize each process with the following (time study or expert estimate):
تميز كل عملية بما يلي (دراسة أو تقدير الوقت الخبراء):
a.
أ. Process (hands on) time
عملية (على يد) مرة
b.
ب. Throughput or average 'units' (ex. patients, specimens) per day
الإنتاجية أو متوسط "وحدة" (مثلا: المرضى، العينات) في اليوم الواحد
c.
ج. Capacity or Maximum throughput per day
القدرة الإنتاجية القصوى أو في اليوم الواحد
d.
د. Undesirable effect or 'unit' wait/delay
غير مرغوب فيه أو تأثير 'وحدة' الانتظار / تأخير
e.
ه. Calculation rationale of capacity
الأساس المنطقي حساب القدرة
4.
4. Drill down into the most constrained process and determine the six to eight sub-processes that make up this process.
انتقل لأسفل في عملية معظم مقيدة وتحديد 6-8 العمليات الفرعية التي تشكل هذه العملية. Each of these sub-processes has throughput, undesirable effects, capacity, and throughput as well.
كل من هذه العمليات الفرعية والإنتاجية، والآثار غير المرغوب فيها، والقدرة، والإنتاجية أيضا. Finding the constraint takes time, patience, and attention to detail.
العثور على القيد يستغرق وقتا، والصبر، والاهتمام بالتفاصيل. Keep drilling down until the drivers of crucial throughputs are found.
الحفاظ على الحفر أسفل حتى تم العثور على برامج التشغيل من الانتاجية الحاسمة. These are the key tasks that keep the entire system from achieving its optimum throughput.
هذه هي المهام الرئيسية التي تحافظ على النظام بأكمله من تحقيق الإنتاجية المثلى لها.
5.
5. Decide ways to relieve the constraint (reduce process time, add staff, add equipment, changing policies or procedures, improving work flow, adding resources, altering steps, etc.
تقرر طرق للتخفيف من القيد (تقليل وقت العملية، إضافة الموظفين، إضافة معدات، وتغيير السياسات أو الإجراءات، وتحسين تدفق العمل، إضافة موارد، وتغيير الخطوات، الخ.
6.
6. Return to the overall process and look for the next constraint.
العودة إلى العملية الشاملة والبحث عن القيد القادمة. There will always be another constraint or a combination of other constraints, to relieve.
سيكون هناك دائما قيدا آخر أو مجموعة من القيود الأخرى، للتخفيف.
03-07-2009, 04:01 PM
نظرية القيود
مشاركة: نظرية القيود
تعليمات المشاركة
العرض العادي
