ايمان حسن

-IIتأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري:
-1-II تعريف التأهيل و إعادة التأهيل:
-1-1-II تأهيل العنصر البشري:
يعني إكساب الفرد مهارات و خبرات عملية و تحسيسية بأهميته في المنظمة, و رفع مستواه الثقافي و جعله أكثر مرونة مع ظروف العمل المختلفة, و إعطائه الفرصة لإثبات الذات,و تمكينه من اتخاذ القرارات التي تحدث على مستواه, السيئ الذي يبعث في نفسه روح المسؤولية و الولاء و الشعور بالانتماء إلى المنظمة, فيدافع عن مصالحها كما يدافع عن مصالحه الخاصة, فبدونه لا تستثمر المنظمة و بدونها يفقد سبباً من أسباب وجوده. [1]
-2-1-II إعادة التأهيل:
تتعلق عملية إعادة التأهيل بالأفراد المؤهلين مسبقاً, لكن مع مرور الزمن أصابهم ركود لعدم مسايرة المحيط و الاستجابة لتغيراته و مواجهة تعقباته, كما يتعلق كذلك الأفراد ذوي الجمود الوظيفي غير الفعال, أي الذين انخفض احتمال ترقيتهم, فتعمل المنظمة على إعادة تأهيلهم بدل تسريحهم.
-2-II أسباب إعادة التأهيل:
بالرغم من صعوبة إعادة تأهيل الأفراد ذوي الجمود الوظيفي غير الفعال, إلا أنه ليس مستحيلاً, و السؤال الأول الذي يواجه المدير في هذا المجال هو: لماذا يجب المحاولة لمساعدة مثل هؤلاء الأفراد, بالرغم من التأثير الكلي السلبي التي قد يحدثها مثل هؤلاء الأفراد على المنظمة, إلا أن هناك بعض الأسباب الجيدة التي تدعوا إلى القيام بهذه المحاولة منها: [2]
-المعرفـة الوظيفيـة: فمثل هؤلاء الأفراد يكون قد مضى زمن طويل في المنظمة, و لديهم الخبرة واسعة بالوظيفة؛
-المعرفـة التنظيميـة: فمثل هؤلاء الأفراد لا يعرفون فقط وظائفهم بل إنهم يعرفون المنظمة معرفة جيدة؛
-الـولاء: لهؤلاء الأفراد ولاء كبير للمنظمة إلى جانب رغبتهم في الإبقاء على وظيفتهم؛
-الإهتمـام بمعنوية و نفسية الأفراد الآخرين الموجودين في نفس المجموعة, لأنه إذا تم إنهاء عمل جميع الأفراد ذوي الجمود الوظيفي غير الفعال, سيكون هناك أزمة أو كارثة بالنسبة للمنظمة, وأيضاً سيزيد عدد هؤلاء الأفراد.
-3-II أساليب إعادة تأهيل الأفراد ذوي الجمود الوظيفي:
إذا تم افتراض أن المجموعة الإدارية في المنظمة تريد الإصلاح من هؤلاء الأفراد, و إعادة تأهيلهم للإبقاء عليهم في المنظمة, فما هي الأساليب الممكن إتباعها لتحقيق هذا ؟
هناك على الأقل خمسة احتمالات: [3]
1-توفر بدائل أخرى كوسائل محتملة لمنح الفرد تقدير الآخرين له, فمثلاً إذا كان مثل هذا الفرد لا يستطيع أن يحصل على التقدير من الآخرين من خلال الترقية المستقبلية, فإنه يمكن أن نجعل هذا الفرد يحصل على هذا التقدير من بدائل أخرى, كأن نشركه في بدائل أخرى, كأن نشركه في تدريب الأفراد الآخرين, أو إشراكه في ندوات لمناقشة طرق حل حديثة لبعض المشاكل أو تكييفه بمهام مميزة.
2-تنمية وسائل جديدة لجعل وظيفته الحالية تحقق له رضا و إشباع أكثر, فكلما استخدمنا الوظيفة الحالية للفرد كوسيلة لزيادة رضاه عنها, كلما قلت احتمالات بقائه في مرحلة الجمود الوظيفي ومن بعض هذه الوسائل, أن نخلق نوعاً من المنافسة في الوظيفة التي تقوم بها الفرد, أو أن نربط بين آراء الفرد في وظيفته, و الأهداف الكلية في المنظمة؛
3-إحياء وظيفة و عمل الفرد من خلال إعادة تكليفة بمهام أخرى, و الفكرة في هذا المجال هي أنّ المنظمة تقوم بعمل تغيير وظيفي منظم لفرد لمراكز في نفس المستوى, و لكنها تتطلب مهارات متنوعة و خبرات مختلفة عما تتطلبه وظيفة الفرد الحالية؛
4-استخدام برامج للتنمية الذاتية و التطوير التي تعتمد على أسس واقعية بدلاً من الاعتماد على البرامج المصممة لتنمية الفرد للترقي إلى وظائف مستقبلية أي نعطي فرصة للفرد للالتحاق ببرامج التنمية التي تساعده أن يكون أفضل مستوى في وظيفته الحالية.
5-تغيير الاتجاهات الإدارية اتجاه الأفراد ذوي الجمود الوظيفي غير الفعال, فالاتجاهات السلبية للمديرين, و إهمالهم لهذه الفئة من الأفراد, يؤدي إلى تفاقم و زيادة حدة المشكلة, لذلك لا بد للمنظمة أن تهتم بهؤلاء لأنهم يمثلون الغالبية العظمى في المنظمات.


[1]من إعداد الطالبين.

[2]راوية محمد حسن, إدارة الموارد البشرية, , مصر, , ص 255-256.

[3]راوية محمد حسن, مرجع سبق ذكره, ص 256-258.

__________________