مشاركة: تاهيل العنصر البشري
الشكل (2-III) أساليب تحديد الحاجة إلى التدريب
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]
المصدر: أحمد ماهر, مرجع سبق ذكره, ص 331.
-2-III تمكين الأفراد:
-1-3-III لـمـاذا التمـكيـن ؟
الكثير من المسيرين يعتقدون أن جوهر حرفتهم (Métier)
هو القرار, فبالنسبة للمسير الذي بدأ مسيرته الوظيفية تنجو منه على مستوى الإدارة العليا (الشيء الذي لم يمكنه الاحتكاك بالتكنولوجيا), فإنه إذا أستشير مثلا في مشكل تكنولوجي معقّد فإنه سيقرر حتى و إن لم يفهمه, لأن اتخاذ القرار من حقوقه.
نفس الشيء بالنسبة لكل المنظمات التي تعتمد البيروقراطية أو التيلورية في التسيير, مما يستغرق وقتاً أطول في اتخاذ القرار, كما قد يكون غير ملائم لأن الذي أصدره بعيد عن مكان المشكل أو الظاهرة.
إن التطور المستمر في المحيط و التعقيدات المتزايدة حتّم على إدارة الأعمال الحديثة إيجاد استراتيجية تتبناها في تمكنها من التكيف و التأقلم مع شتى الظروف في وقت قصير, و التمكين هو أحد هذه الاستراتيجيات.
-2-2-III تعريف التمكين:
التمكين مصطلح جديد في إدارة الأعمال الأمريكية, ظهر نتيجة لرغبة المؤسسة في التوجه إلى زبائنها و إعادة بعث نشاطها من جديد, و اختصار وقت القرار, و التمكين يختلف جوهرياً عن التفويض و الاستقلالية, فالذي يتلقى تفويضاً لا يملك القوة في اتخاذ القرار من نفسه بل يقرر عندما يكون مسؤوله غائباً, أو يقرر بالنيابة عن الآخرين.
مبدأ التمكين هو "الذي يكون أقرب ما يمكن إلى الزبون, أو الذي ينجز الأعمال, الذي يمتلك مكاناً أحسن لاتخاذ القرار, فإن القرار يعود إليه", لكن هذا القرار معمول به في جدول معين. [1]
-3-2-III خصائص التمكين:
1-
التمكين واحد من المظاهر الجدية في إدارة الأعمال الحديثة؛
2-
بدأ بمجرد تنفيذ النوعية في المصانع التي تطبق de juste à temps
؛
3-
نشر التمكين خارج المؤسسة مربوط بهدف إرضاء الزبون لأنه يحتاج أمامه إلى شخص يجيبه حالاً ويقرر؛
4-
التمكين لا يخص فقط البائعين أو العمليين بل يخص كذلك الإطارات و المسيرين, لو طرحنا مثلاً السؤال التالي:" من يملك أفضل مكاناً لاتخاذ القرار الاستراتيجي المتعلق بتكييف المنتجات و الخدمات ببلد أجنبي, المديرية العامة (البعيدة), أم مدير الفرع بهذا البلد الأجنبي"؟ في مؤسسة تطبق التمكين, الجواب سيكن مدير الفرع, في حدود الحفاظ على صفات المنتج النابع للعلامة و احترام المعايير؛
5-
إذا أردنا الاهتمام بزبائننا مثلهم مثل المساهمين, يجب أن نضع القرار على المستوى العملي, هنا يكون له أكثر حظ في أن يكون الأحسن, لأن الذي اتخذه يعرف السياق و الحرفة, لديه الخبرة, و يمكن له معرفة و قياس الآثار بسرعة فيما يتعلق بالقرار الاستراتيجي المالي والعلمي؛
6-
أغلب المنظمات التي لم تصل بعد إلى مرحلة اللامركزية, لازالت بعيدة عن التمكين, لأن المبدأ الأساسي المطبق هو تقسيمه إلى أصناف؛
7-
للتمكين حدود معينة فإذا خرج المشكل منها, القرار يجب أن يتخذ على مستوى هيراكي أعلى و لا يمكن لأي شخص التدخل إلا تحكم حول الأشياء على مستواه.
-4-2-III أهداف التمكين: [2]
1-
توجيه المؤسسات إلى زبائنها؛
2-
الاستجابة لتغيرات المحيط؛
3-
اختصار وقت القرار؛
4-
التمكين ضروري لتحسين كل الطرق بحذف أسباب الخطأ و التعطل, هذا ما جعل اليابانيين يفتحون المجال للتمكين, عندما سمحوا للعمال في سلسلة الإنتاج بإيقافها إذا أنجزت جزءاً معيناً من الإنتاج؛
5-
زيادة سرعة ردّ الفعل من طرف المؤسسة؛
6-
إعطاء أحسن قرار ملائم؛
7-
يجب أن يقود التمكين إلى إدماج و تحفيز الأفراد و إرضاء الزبائن؛
8-
الإحساس بالمسؤولية؛
9-
زيادة روح المبادرة؛
10-
رفع القدرات للفرد و الجماعة.
-5-2-III تمكين الجماعات:
المؤسسات التي تعتمد التمكين الجماعي مردوديتها أعلى من مؤسسات بنفس القطاع, فهي تستعمل الجماعات لجعل المنظمة أكثر أفقية, تشجيعهم في إدارة أعمالهم الخاصة, كما تقيس نجاح الجماعات أساساً على مدى رضا الزبائن.
فهي تقيم الجماعات أكثر من الأفراد, و عندما تقيم الفرد فإن نجاعة الجماعة هي التي تغلب على الحكم, و تخصص هدايا للجماعات مرتبطة بمدى نجاعتها, هدف التمكين هو زيادة القدرات والإحساس بالمسؤولية و اكتساب العامل روح المبادرة.
-6-2-III شروط التمكين:
-
توجيه واضح: طموح, استراتيجية, رضا الزبائن ...؛
-
التعرف على هوية الزبائن الخارجيين و الداخليين؛
-
فضاء للحرية و للقرار بحدود؛
-
حصول آني على المعلومة (تكنولوجيا المعلومات الجديدة)؛
-
نظام مساعد لاتخاذ القرار؛
-
إمكانية تحريات الموارد الداخلية؛
-
كفاءة وتكوين؛
-
رجوع المعلومة؛
-
قياس رضا الزبائن؛
-
الاعتراف بالجهود؛
-
المكافأة.
-3-IIIإعادة هندسة وظيفة الموارد البشرية: [3]
الدراسات المستخلصة من أكبر الشركات الأمريكية أظهر رغبتها في تقليص تكاليف وظيفة الموارد البشرية و مستوى العمال, ولهذا ظهر ما يسمى إعادة هندسة الموارد البشرية.
-1-3-III مفهوم إعادة هندسة الموارد البشرية:
تتضمن إعادة هندسة الموارد البشرية إلغاء الخدمات ذات القيمة المضافة المنخفضة, والاعتماد على المصادر الخارجية, و استعمال تكنولوجيا المعلومات الجديدة, و التي ستكون لها تأثير بالغ على نشاطات مكان ودور مدير الموارد البشرية.
و السؤال المطروح هو على أيّ أساس يتم التقييم, و إجراءات مكافأة الأفراد, و لمن توجه برامج التدريب ؟ لمواجهة هذه التحديات عدة أساليب للتغيير يمكن أن تؤخذ بعين الاعتبار.
-2-3-III أساليب التغيير:
1-
توزيع الوظيفة على المسيرين الذين يريدون أن يصبحوا كلهم مديرين للموارد البشرية؛
2-
التخطيط الاستراتيجي للوظيفة لمواجهة المشاكل الجوهرية في أعمال الشركة و كذلك من أجل إنتاج قيمة مضافة, و هنا محترف الموارد البشرية يصبح « Business partner »
مهمته تكمن في مساعدة الأفراد في حل و بدون آجال و بأحسن الأحوال المشاكل التي يتعرضون لها في إرضاء الزبائن و رفع قيمة رقم الأعمال وزيادة الأرباح و الإنتاجية.
إذا كانت الأرباح سريعة في البداية فستكون مستقرة لفترة طويلة, قبل أن تتحول بقة إلى الارتفاع عندما تتقوى المؤسسة و تصل إلى خلق انسجام و تعاون ما بين نشاطات إدارة الموارد البشرية.
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]
الشكل (3-III): كيف تخلق وظيفة الموارد البشرية القيمة المضافة
المصدر:Jaques Igalem, revue personnel, N° 409 ; ANDCP ; Paris ; 2000 ; P 65
3-
إعادة تصميم هيكل يأخذ بعين الاعتبار الأبعاد الجماعية للدفاع عن حقوق العمال مع الأخذ بعين الاعتبار أن إعادة تصميم مسارات إدارة الموارد البشرية لا ينبغي أن يلغي وجود محترفي في هذه الوظيفة, بل يجب تطوير مكانتهم و دورهم بالنسبة للبعض, و على البعض الآخر أن يتجمعوا في مراكز داخلية و خارجية من أجل الإنتقال من الإدارة المركزية إلى الوحدات العلمية.
إن تحميل لمظاهر الاستراتيجية لإعادة هندسة الوظيفة يظهر بأن كفاءة إدارة الموارد البشرية تستبعد تدريجيا عن تقنياتها و تصبح علاقتها بمدى القدرة على تحويل عوامل النجاح الأساسية لنشاط لمؤسسة إلى الموارد البشرية مع الاحتفاظ بالقدرة على تعقب مظاهر العلاقات الصناعية و اتخاذ التدابير اللازمة الخاصة بها.
إن خلق القيمة المضافة و جودة الخدمات التي تنتجها وظيفة الموارد البشرية سيكونان المعيار الأساسي لتحديد ما إذا سيحتفظ بالوظيفة و سيتخلى عنها, و الشكل التالي يوضح خطوات إعادة الهندسة وظيفة الموارد البشرية انطلاقاً من شجرة القرار التالية:
الشكل (4-III): خطوات إعادة الهندسة:
هل تخلق الوظيفة قيمة مضافة ؟
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]
لا حذف الوظيفة
نعـم
هل تقوم الوظيفة بدورها بامتياز (دراسة مزدوجة: رضا الزبائن, المقارنة التطويرية)
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/ADMINI%7E1/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]
لا هل تقع الوظيفة في قلب مهنتنا أم لا لا حذف الوظيفة
نعـم نعـم
هل يمكن أن نضع تصميماً لها و جعلها ممتازة
(تخفيض التكاليف, زيادة الإنتاجية, تحسين النوعية)
لا نبدل أي شيء
المصدر: Jaques Igalem, revue personnel, N° 409 ; ANDCP ; Paris ; 2000 ; P 67
-4-IIIاستراتيجيات أخرى للموارد البشرية:[4]
-1-4-III استراتيجية استثمار رأس المال الفكري: ترتكز على:
-
الاهتمام الاستثنائي بدون النخبة التي تستطيع إنتاج الأفكار الجديدة؛
-
التأكيد على رفع معايير الأداء لجميع المتعاملين؛
-
توفير المناخ الإبداعي للعاملين بما يجعلهم في حالة تعلم و تجدد مستمر؛
-
وقاية الخبرات و المهارات من التقادم و الاغتراب و الإحباط الوظيفي.
-2-4-IIIاستراتيجية تخفيض قوة العمل: تشمل الخيارات التالية:
-
المكافأة المجزية؛
-
التقاعد المبكر؛
-
البحث عن وظائف خارج المنظمة؛
-
إعادة توزيع العاملين.
-3-4-IIIاستراتيجية تنمية ثقافة للجودة: تسعى إلى:
-
تغيير الاتجاهات؛
-
اعتبار إعادة الهيكلة أسلوباً جديداً للحياة و أساس التحسن المستمر؛
-
شعور الأفراد بالمسؤولية عن تخفيض التكاليف و تحسين الجودة.
-IV تكاليف تأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري:
لتمكين الأفراد العاديين بالمهام الممنوحة إليهم بصفة عادية و صحيحة و بفعالية تنفق المؤسسة مبالغ كبيرة تتمثل في:
-1-IV تكاليف التدريب الرسمي: [5]
عدد قليل نسبياً من الأفراد الذين تم اختيارهم يملكون عند توظيفهم مهارات فنية تمكنهم من أداء و تنفيذ وظائفهم, و لتحديد مختلف تكاليف برامج التدريب الرسمي يجب أن نأخذ بعين الاعتبار:
·أنواع البرامج التدريبية؛
·عدد المشاركين في العملية التدريبية؛
·الوقت المسخر في تنفيذ البرامج التدريبية.
و بهذا تستطيع المؤسسة تحديد تكاليف برامجها التدريبية و مقارنتها, و التي يمكن أن نقسمها إلى تكاليف استثمارية, و تكاليف تشغيلية, تكاليف التوجيه.
-1
التكاليف الاستثماريـة: هي التكاليف التي يمكن الاستفادة منها في برامج تدريبية متنوعة في المدى الطويل, و مثال ذلك المباني و الغرف التدريبية, إنشاء الدوائر الإعلامية الخاصة.
-2
التكاليف التشغيليـة : رواتب المدربين, تكاليف تصميم و تجهيز البرامج كالمصاريف المتعلقة بمكافأة المستثمرين و مصاريف تدريب المدربين, و المصاريف الإدارية و غيرها.
-3 تكاليف التوجيـه: يقصد بها تكاليف الوقت الضائع المسخر لجعل الفرد معتاداً و متعاوناً مع سياسة الأفراد.
-2-IVتكاليف التدريب أثناء العمل:[6]
نرى أنه من السهل تقدير تكلفة التدريب الأولى عكس تكلفة التدريب أثناء العمل, حيث أن معظمه يتم بصورة غير رسمية و يتم حينما تدعو الحاجة إليه و بصورة غير منتظمة يمكن تقسيمها إلى تكلفة استرداد الكفاءة و تكلفة الإشراف الإضافي.
-1
تكاليف استرداد الكفاءة: تكاليف استرداد الإنتاجية للموظف الجديد, الأجور المدفوعة له قبل أن يصبح قادرا|ً على الإنتاج.
-2
تكاليف الإشراف الإضافي: تتضمن العلاوات و الأجور المدفوعة للمشرف مقابل الوقت الإضافي المخصص للموظفين الجدد أثناء العمل خلال فترة معينة.
-3
تكلفة الأداء الضائع للعاملين الآخرين: حيث تتأثر إنتاجية الأفراد الذين يتعاملون أثناء العمل وحين تصل إنتاجية إلى المستوى العادي المطلوب, فإذا كان شخصاً مرتبطاً بخط التجميع في المصنع فإن هذا الشخص قد تكون سرعته في الإنتاج أقل و بالتالي يقلل إنتاجية العمال الذين يلونه في خط الإنتاج, و هذا النقص في الإنتاجية يعتبر من عناصر تكلفة التدريب أثناء العمل.
-3-IV مثال عن تكاليف تأهيل العنصر البشري في الجزائر:
باعتباره (أي العنصر البشري) محوراً أساسياً في عملية التغيير و الرسكلة و التكوين, خصصت الوزارة الوصية مبلغ 03
ملايين مارك ألماني قصد تحسين الأعوان المستشارين للمؤسسات الصغيرة و المتوسطة, لتطوير فرع الاستشارة الذي يشكل أحد العناصر الجوهرية لتأهيل مؤسساتنا من الناحية التنظيمية, و تتعلق هذه العملية التي تشرع في تنفيذها منذ شهر أفريل 1992
بتكوين 90
مكوناً بألمانيا و الذين يتولون بدورهم تأطير ما يقارب 2500
عوناً مستثمراً في الجزائر, كما تم رصد 10
ملايين دولار كندي قصد تكوين مسيرين في قطاع المؤسسات الصغيرة و المتوسطة وذلك بالاستفادة من الخبرة الكندية حيث تم تجسيد 72
عملية منها 60
عملية خصت مسيري المؤسسات العمومية التي لها علاقة مباشرة مع القطاع المالي و الاقتصادي. [7]
الخاتمة:
خاتمة قولنا أن تأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري لم يعد أمراً اختيارياً تلجأ إليه المؤسسات الجزائرية, بل هو ضرورة ملحة إذا أرادت أن تتكيف مع النظام العالمي الجديد الصارم و تتجدد كي تصبح أكثر تنافسية, و تضمن بذلك استمراريتها.
إذاً من خلال هذا البحث استنتجا ما يلي:
-
العنصر البشري من أهم الموارد التي تملك المؤسسة لذا يجب أن تعامل معه المؤسسة بمرونة و ذكاء كي تستفيد منه قدر ما يمكن؛
-
تأهيل العنصر البشري شرط لازم لاستمرار مؤسساتنا خصوصاً و الجزائر تفاوض من أجل انضمام إلى المنظمة العالمية لتجارة؛
-
العنصر البشري المؤهل أحد أسباب رضا الزبون عن المؤسسة؛
-
التمكين هو من أهم الاستراتيجيات التي يمكن للمؤسسة الجزائرية أن تتبعها.
قائمة المراجع:
المراجع بالغة العربية:
الكتب:
1-
أمي ساعاتي, إدارة الموارد البشرية, دار الفكر العربي, مصر 1998
.
2-
أحمد ماهر, إدارة الموارد البشرية, الدار الجامعية, مصر 1998
.
3-
راوية محمد حسن, إدارة الموارد البشرية,
المجلات:
·مجلة العلوم الاقتصادية و علوم التسيير, والعدد 01
, جامعة سطيف, شركة دار الهدى, عين مليلة, الجزائر, 2000
.
الرسائل:
عبد القادر طرش, دراسة سياسة التوظيف و تكاليفها في المؤسسة الجزائرية, رسالة ماجستير, معهد العلوم الاقتصادية, جامعة الجزائر, 1997
.
الوثائق الأخرى:
1-
عامر يحي عيسى, ملف حول التأهيل و المنافسة الصناعية, وزارة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة و الخفيفة, 2002
؟
2-
تأهيل المؤسسة الجزائرية, تقرير وزارة المؤسسات و الصناعات المتوسطة و الخفيفة, 2002
.
3-
أيام دراسية حول تأهيل المؤسسات IMPED
, 1998
.
المراجع بالغة الفرنسية:
الكتب:
·Jean Brilman, les meileures pratiques de management, 2 ème tirage , édition d’organisation, Paris, France, 1998.
المجلات:
·Revue persnnel, N° 409 ; ANDCP, Paris, Mai 2000.
مقدمة
-I
تأهيل المؤسسة الجزائرية.................................................. ............................................... 01
-1-I
أهداف سياسة التأهيل.................................................. ...................................... 01
-2-I
وسائل تنفيذ سياسة التأهيل.................................................. ............................... 02
-3-I
الإيطار المؤسساتي و التنظيمي.................................................. ........................... 05
-II
تأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري.................................................. .......................... 09
-1-II
تعريف التأهيل و إعادة التأهيل.................................................. ........................ 09
-2-II
أسباب التأهيل و إعادة التأهيل.................................................. ........................ 09
-3-II
أساليب إعادة التأهيل الأفراد ذوي الجمود الوظيفي الغير فعال.......................... 10
-III
استراتيجيات تأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري.................................................. ... 12
-1-III
التدريب.................................................. .................................................. ....... 12
-2-III
التمكين.................................................. .................................................. ....... 20
-3-III
إعادة الهندسة.................................................. ................................................. 23
-4-III
استراتيجيات أخرى.................................................. ....................................... 25
-IV
تكاليف التأهيل و إعادة التأهيل.................................................. ................................... 26
-1-IV
تكاليف التدريب الرسمي.................................................. ................................ 26
-2-IV
تكاليف التدريب أثناء العمل.................................................. .......................... 27
الخاتمة
[1]Jean Brilman, les meilleures pratiques de management , 2 ème tiragen édition d’organisation , Paris, France, 1998, P 319.
[2]Jean Brilman, op.cit, P 320-321.
[3]Jaques Icalem, reengineering des ressources humaines, Article, Revue personnel N° 409 ; ANDCP, Paris, 2000 ; P61.
[4]عادل حرحوش صالح المفرجي, الاستراتيجيات التنظيمية و الإدارية لتأهيل المنظمات الاقتصادية العربية, مقال مجلة العلوم الاقتصادية و علوم التسيير, جامعة سطيف, شركة دار الهدى, العدد 01, الجزائر, 2002, ص 37-38.
[5]عبد القادر طرش, دراسة سياسة التوظيف و تكاليفها في المؤسسة, رسالة ماجستير, معهد العلوم الاقتصادية, جامعة الجزائر, 1997, ص 143-144.
[6]عبد القادر طرش, نفس المرجع السابق, ص 144-145.
[7]عبد الرحمن عنتر, واقع مؤسساتنا الصغيرة و المتوسطة و آفاقها المستقبلية, مقال مجلة العلوم الاقتصادية و علوم التسيير, العدد 01, جامعة سطيف, دار الهدى, الجزائر,2002, ص 163.